Warum ich mich ungern Beraterin nenne

Auf meiner Visitenkarte steht "Data & AI Strategist". Nicht "Beraterin". Das ist keine Marketing-Spielerei. Das ist eine Entscheidung, die während meiner Zeit in der Big4-Beratung gereift ist, ohne dass ich es damals gemerkt habe.

Was mich an klassischer Beratung gestört hat

In der Big4-Beratung habe ich gelernt, wie man strukturiert an ein Problem herangeht. Wie man mit Stakeholdern umgeht. Wie man in einem Konzern navigiert, ohne anzuecken. Das war wertvoll, und die Kolleg:innen dort haben ihre Arbeit ernst genommen. Aber ich habe dort auch etwas anderes gelernt, ungewollt: wie sich ein Projekt anfühlt, das gut endet und trotzdem nicht wirklich etwas verändert.

Der Ablauf war fast immer gleich. Wochen der Analyse. Ein Konzept, sauber aufgebaut, mit Roadmap und Business Case. Eine Abschlusspräsentation, bei der alle nicken. Und dann: nichts. Das Konzept landet in einem Ordner. Die Organisation macht weiter wie vorher. Beim nächsten Projekt fängt jemand wieder bei null an.

Das war kein Einzelfall. Das war das Muster.

Der Unterschied liegt nicht in der Qualität der Arbeit

Ich will nicht behaupten, klassische Beratung sei grundsätzlich schlecht gemacht. Die Analysen waren oft gut. Die Konzepte waren oft richtig. Das Problem lag woanders: Wer nach acht Wochen wieder geht, kann die Verankerung im Alltag nicht mehr begleiten. Und genau die Verankerung ist die eigentliche Arbeit.

Eine Datenstrategie scheitert selten an der Strategie. Sie scheitert daran, dass niemand mehr da ist, wenn die Buchhaltung fragt, wie das jetzt konkret funktionieren soll. Wenn der Vertriebsleiter sein CRM nicht pflegt, obwohl es seine Aufgabe ist. Wenn die neue Rolle, die auf Folie 34 stand, drei Monate später noch nicht besetzt ist, weil niemand sich zuständig fühlt.

Das sind keine Ausnahmen. Das ist der Normalzustand in gewachsenen Unternehmen. Und dafür braucht es jemanden, der bleibt, nicht jemanden, der ein Dokument hinterlässt.

Was ich stattdessen mache

Ich arbeite zwei bis drei Tage pro Woche in einem Unternehmen, über mehrere Monate. Ich sitze in denselben Meetings wie die Leute, mit denen ich arbeite. Ich kenne irgendwann die Eigenheiten des ERPs und die Vornamen in der Buchhaltung. Nicht, weil das nett ist, sondern weil ich sonst die Fragen nicht beantworten kann, die eigentlich zählen: Welche Veränderung trägt diese Organisation wirklich mit? Wo ist der Widerstand, über den niemand offen spricht?

Das nennt sich bei mir "eingebettet, nicht eingekauft". Ich komme nicht mit einem fertigen Konzept und verschwinde wieder. Ich bin da, wenn die ersten Schritte holprig sind. Ich bin da, wenn sich zeigt, dass die schöne Idee aus Woche zwei in der Praxis angepasst werden muss. Und ich bin so lange da, bis die internen Mitarbeiter:innen übernehmen können, nicht länger.

Warum ich mir das zutraue, ohne alles zu wissen

Ich habe die Weisheit nicht mit Löffeln gefressen. In einem Feld, das sich so schnell verändert wie Daten und KI, hat das niemand. Was ich mitbringe, ist keine Garantie auf die perfekte Lösung. Es ist die Bereitschaft, lange genug zuzuhören, bevor ich irgendetwas empfehle. Und die Ehrlichkeit, zu sagen, wenn etwas keinen Sinn ergibt, auch wenn das unbequem ist oder das Honorar kürzt.

Für manche Unternehmen ist das genau richtig. Für andere nicht, und das ist in Ordnung. Wer ein klar umrissenes technisches Projekt hat, das nur noch umgesetzt werden muss, ist bei einem Spezialisten besser aufgehoben, der das schneller und günstiger kann als ich. Wer eine fertige Strategie mit Ergebnisgarantie sucht, wird bei mir enttäuscht. Ich arbeite explorativ. Ich kann einen Weg zeigen, aber nicht das Ziel versprechen.

Aber wer jemanden sucht, der bleibt, bis es wirklich funktioniert, und der dafür sorgt, dass er danach nicht mehr gebraucht wird, findet in mir keine Beraterin. Findet jemanden, der mitarbeitet.